2019年12月28日，在第三届nio day上，蔚来汽车（股票代码：nio）创始人李斌揭开了“fury”项目的庐山真面目：ec6。
为了保持在与特斯拉竞争时的灵活性，李斌没有现场公布这款车的具体配置和价格，只是表示将在7月公布价格，9月开始交付。
如果不是因为资金紧张，ec6不会这么快被推上舞台。
将时间拉回2019年4月20日。那天是周六，蔚来上海总部空荡荡，中午12点半，在一楼的“人民大会堂”会议室里，产品委员会会议正在进行。
会议由蔚来产品规划总监俞斌主持，台下坐着20多位高管和骨干，讨论的正是“fury”项目——开发一款基于蔚来es6的轿跑。
彼时，特斯拉上海工厂正在如火如荼地建设，蔚来却意外宣布取消在上海的建厂计划，原本计划在2020年由自建工厂生产的第三款车型et7成为一桩“悬案”。
俞斌对在场的人说，推出ec6为了促进2020年的销量，同时为了和即将上市的车型竞争，其中包括国产特斯拉model 3和model y。
当俞斌提到ec6的销售目标是“三年十万辆”时，会议室里吵了起来。
“把方案批了，我也没钱给你”
蔚来用户发展副总裁朱江表示反对，他认为这款车三年最多只能卖一万辆。
“周欣（负责产品的副总裁）不认同朱江的说法，反问道，‘难道要因为你的一句话让项目停下来吗？’”接近此次会议的杨涛对《棱镜》回忆。
但市场部、财务部和采购部则一致认为这个销量目标不切实际。
财务部门的同事认为，如果投资人知道这是一款基于es6开发的小众车型，并且目标是三年十万辆，“一定会把我们当笑话看”。
而采购部门的观点是，供应商不是傻子，es8的销量（2018年6月至2019年12月底交付量为20480辆）摆在那里，ec6三年十万辆的目标不可能实现。
杨涛则暗自担心，因为es6和ec6实在太像了，可能导致“手足相残”，“我们之前研究过，无论国内还是国外，轿跑的销量通常只有原车型的10%左右，而且不会带来什么增量。”
除了轿跑，蔚来还有一个plan b：基于第一代电动车制造平台np1（nio platform 1.0）打造一款轿车。
“由于平台和换电模式的限制，轴距做不短，尺寸做不小，车身也低不了，电池选择也有限，如果硬要做，最后的成品会变成一款跨界车，样子不好看，成本也下不来，无论是资金还是时间都不允许，只好放弃。”杨涛说。
会议进行了一个小时，双方争执不下。这时，李斌匆匆赶到。
他对现场的人说，单凭es8和es6（当时尚未交付），2020年蔚来汽车的总销量一定会下降，而他决定启动这个轿跑项目，是希望2020年公司的销量至少能和2019年打平。
李斌没有说服在场的所有人。
之前在宝马和雷克萨斯担任过高管的朱江认为，可以通过es6降价的方式来维持销量稳定，李斌对此不认同。
1月9日，朱江接受《棱镜》专访时阐述了他的想法，但对于“三年十万辆”的最初目标，他表示“无法确认”。
“做新产品，做新项目，要考虑做出来之后的销量，是不是有足够的毛利，是不是有健康合理的roi（投资回报率），当时我感觉内部对这款车的销量预估有些乐观。”朱江说。
经过3个小时的激烈讨论，李斌最后拍板通过“fury”项目，并将销量目标调整为更实际的三年五万辆。
据杨涛回忆，项目通过之后，财务副总裁汪东宁（已离职）当场对李斌说：“你今天把这个方案批了，我也没有钱给你。”
李斌当时给出一些开源节流的提议。
“他让负责采购的副总裁钟万里列出一张清单，把需要支付给供应商的费用列清楚，他会和采购部门同事、还有沈峰（负责产品质量和供应链的副总裁）一家一家去谈。”杨涛说。
“李斌的意思是，供应商需要和我们一起成长，不能再和es8、es6一样，觉得我们是新人，就要狠狠地在研发费用上咬我们一口。我们发展得好，他们也有钱赚。”杨涛说。
此前的确如此。
一位在国外零部件企业工作的业内人士对《棱镜》表示，他所在的公司对es8项目报过价，“内部评估这个项目时，并没有考虑它未来的销量，而是把研发费用收得非常高，就算蔚来一台车也卖不出来，也肯定不会亏。”
此外，李斌还让沈峰去和合肥市政府谈融资的可能性。目前蔚来推出的es8、es6，以及2020年下半年上市的ec6都是由江淮汽车代工，工厂位于合肥。
“fury”项目正式启动的时点，是在蔚来发布上市首份年报的两周之后。
财报显示，2018年全年，蔚来交付es8超过1万辆，收入为59.5亿元，汽车销售毛利率为-1.6%，亏损达到96.4亿元，股价在随后三个月腰斩。
“那时资金很紧张，启动‘fury’项目的时候，上面只给项目批了1.5亿元的预算，让我们在18个月的时间之内把这款车造出来，但是1.5亿要做一个改款太难，最终把能想的办法都想了，差不多把成本控制在2个亿。”杨涛告诉《棱镜》，整个公司已经在勒紧腰带过日子了。
“生死关头，该放弃的必须放弃“
蔚来汽车是中国造车新势力中的明星。
2018年9月16日，成立不足四年的蔚来登陆纽交所，成为继特斯拉之后第二家在美国上市的电动车企业。
“2018年上半年，中国、美国和德国三个团队同时在烧钱，还要做用户运营，铺nio house，又没有现金进来。”在蔚来工作多年的刘畅对《棱镜》表示，那时资金已经挺紧张了。
以北美为例，最初李斌想效仿贾跃亭，在中美两国同时开发新车，并且计划进入美国市场销售，之后因为资金、定位和独立融资遇阻等一系列问题，美国团队的规模不断收缩，人数从最高时的700人减少至目前的300多人。
“历史重来一遍特别简单，在那儿（北美）招300人，全力以赴，少花一半钱，效率提高50%，就这么简单”。2019年4月，李斌在接受《汽车商业评论》采访时曾有过这样的反思。
总之，因为前期战略规划问题以及资金消耗过大，蔚来的产品计划不得不调整。
蔚来在招股说明书中明确提到计划“每年推出一款新车”，当时确定2020年要推出的是公司的第一款纯电动轿车et7。
刘畅加入蔚来产品部门时，et7项目已经启动，2018年上半年进展得如火如荼，到了年底传出研发资金不足的消息。
“一方面是因为资金短缺，另一方面是因为车型定位存在问题。et7定位太高了，对标的是奥迪a7和奔驰cls，这种定位没法跑量。”刘畅对《棱镜》解释道。
招股说明书中提到，et7原本计划利用es8和es6的共有平台打造，实际上，这三款车的零部件共享率并不理想。
“es8和es6的零部件通用率大概只有50%，es8和et7只有20%，除了三电系统（电池、电机和电控），其他几乎都不一样，这样肯定会推高成本。”了解蔚来供应链体系的林松对《棱镜》表示。
“es8的轮毂中心盖就有5种，这在abb（奥迪、宝马和奔驰）那里是不可能的。”林松说道。
在打造模块化平台方面，传统燃油车公司具有更成熟的经验。
以mqb平台为例，在它的基础上，可以同时生产大众、奥迪、斯柯达、西雅特等不同品牌、不同尺寸的车型，这么做不仅可以缩短研发周期，还可以通过大面积的零部件共享而降低制造成本。
“广汽开发一个新平台可能要10亿，吉利领克可能要15亿，到了蔚来这里，et7一款车的开发成本数倍于传统厂商。有一次，李斌还在会上拿这个数字质疑，为什么要这么多钱，在场没有人敢回答。”林松说。
而且，“设计et7的时候开了很多脑洞，比如搭载l3级别的自动驾驶，性能上对标奥迪a7，可在控制成本上，蔚来和abb是没法比的，最后预估的市场价达到39.8-69.8万，太贵。”林松说。
某种程度上，蔚来推出et7也是想效仿特斯拉的产品策略。
起初，两家公司都通过电动跑车来“秀肌肉”，之后推出的第一款量产车都是面向高端消费人群。如果按照特斯拉的成功路径，蔚来下一步需要打造一款类似model 3的产品才能站稳脚跟，逐步向盈利目标靠近。
由于前期研发超支，定价40万以上的et7显然无法成为一款国民级电动轿车，因此导致项目被搁置。
2019年上海车展，蔚来作为“东道主”大秀肌肉，把nio house、换电站以及旗下产品都搬到了展台上。此外，蔚来还展示了一款白色电动轿车，名字不是“et7”，而是“et preview（预览）”。
“当时有同事向李斌建议不要展示这台车，他不同意，为了避嫌，决定把名字改成et preview，希望给外界传递出的信息是，蔚来之后开发的轿车可能会长这样。我们内部都知道，这款车短期之内是造不出来的，公司那时候已经缺钱了。”林松说。
“回头来看，取消建厂和搁置et7项目，这两件事是公司2019年做出过最正确的决定了。”一位蔚来中层管理人员对《棱镜》表示。
朱江认为，基于2019年蔚来的资金状况，将et7项目后置是一个不得不做，同时也是最合理的选择，“一家企业到了生死关头，必须要做对自己最好的选择，该放弃的必须要放弃。”
用户体验是政治正确，不容挑战
林松加入蔚来时，发现同事们都不怎么谈成本，在产品定义时注重为用户着想，在设计上希望在每个功能和细节上都能出亮点。
“我们压根不希望es6（35.8万元起）卖现在这么贵，希望把bom成本控制在18万左右，这样才比较健康。因为一些过度工程和配置堆砌，bom成本最终超过25万，完全可以和宝马7系对标，但是又不能支撑起像abb（奥迪、宝马和奔驰）一样的定价体系，所以毛利率很低。”林松说。
bom的全称为bill of materials，单纯是指物料成本，不包括公司在人力、研发和营销等方面的支出。
林松以汽车车尾的刻字为例，abb这些品牌用的是塑料，成本是5毛钱左右，特斯拉用的是立体贴纸，成本可以忽略不计，蔚来es8创始版坚持用铝合金，成本是500块，“同样一笔钱可以买两个传感器，换两套香氛系统。”
林松认为，强调用户体验当时是一种绝对的政治正确，不容任何挑战。
2018年上半年，蔚来开始研究es8的中期改款方案。“在一个房间里，vp和总监们觉得哪里可以改，就在车上贴纸条，最后收集了100多个点，内部存在一种氛围，觉得the more， the better，改的地方越多，用户体验越好。”林松说。
参与了蔚来多个产品定义的刘畅也认为，蔚来在早期的产品定义和设计时，用户体验和成本控制之间存在一定的“失衡”。
“比如es8的全铝车身，一方面是工艺开发成本高，造型设计受限制，事实上也没有真正做到车身减重。”刘畅说，蔚来把很多钱花在了用户看不到、感知也不强的地方。
林松觉得有些钱根本不应该花，“es6下面有一块碳纤维底板，面积约两平方，实际上没有什么作用，而且需要加装很多固定点，成本高达4000块钱。”
蔚来汽车总裁秦力洪此前在接受《首席出行官》采访时承认第一代平台在设计时存在“过度设计”，“例如车辆底盘材质，铝合金用的太多，这导致车辆制造成本和维修成本很高，并提升了车重、降低了续驶里程。”
蔚来对用户体验的重视不只是体现在产品设计上。
2018年5月，蔚来交付es8之前在上海举行试驾活动，地址选在寸土寸金的外滩。“试驾是为了试验车的性能，而且开车需要全神贯注，哪有时间欣赏美景？”之前在豪华品牌工作多年的jason是这个活动的亲历者。
他给《棱镜》算了一笔账，外滩的场地租金是每天60万，一共八天，“这只是场地，还有机酒、餐饮、物料的搬运、外聘教练的费用等等，都需要钱。”
据jason透露，除了场地，当时只要是交了5000块意向金（随时可退）的用户就可以申请参加试驾，蔚来不仅报销往返机票（可选任意时间），而且提供的住宿标准是外滩茂悦酒店的江景房（五星级）。
“这个规格针对的仅仅是意向客户，我知道不少用户订完机票和酒店之后，就把意向金退了，相当于公司赞助了这些人来上海自由行。”jason说，“如果是付了2万块不可退的订单用户，那我可以理解。
关于“用户至上”的回报与批评
李斌将蔚来定位为一家“用户企业”。
他说过：“蔚来的商业模式是建立在极致的用户体验上”、“用户只会为了更好的体验买单”、“没有一家企业会因为对用户太好而倒闭，只有公司因为对用户不好而倒闭”。
不少人是因为这种价值观而加入蔚来。
在传统车企工作过多年的刘畅说，合资品牌往往只是将国外设计元素进行本土化改良，并不思考为什么要这么做，也不管用户体验如何，而是一股脑地堆上去。用户在买完车之后，主机厂和用户之间就没有直接联系了，维保等事宜由4s店代劳。
利用移动互联网，蔚来创造了主机厂直接且高效触达用户的俱乐部模式。
简言之，蔚来不会因为交易关系的结束而停止和用户产生联系，相反，它会将品牌渗透到用户生活的方方面面，成为一家豪华车企的同时，也成为一家俱乐部，一个线上社区，甚至是一个生活方式品牌，这不是用“互联网造车”可以概括的。
除了汽车和充电体系，承载蔚来打造“用户企业”愿景的主要是线下的nio house和线上app。
nio house通常位于一二线城市核心商圈，面积通常多达上千平米，除了产品展示之外，兼具共享办公、图书馆、讲座、亲子乐园、咖啡馆等休闲娱乐功能，是蔚来建立品牌认知的窗口以及社区运营的空间，但因为坪效低下，nio house经常被贴上“烧钱”的标签。
蔚来app则是一个线上社区，同时兼具卖车和积分商城的功能。用户可以把它当成qq发布心情，可以预约试驾，可以在上面吐槽或者是发表对产品的意见，蔚来官方也会在上面发布活动信息，李斌等高管也会在上面和用户互动。
蔚来“用户至上”的价值观也得到了回报。
在2019年的nio day上，蔚来和用户之间展现了一种类似于“命运共同体”的紧密联系。在蔚来危难之际，不少用户自掏腰包从各地赶来为蔚来站台，为李斌打气。
不仅如此，2019年，蔚来用户为蔚来公司免费做了上千万的广告，有的甚至自费帮蔚来在车展上卖车。
在贾博涵看来，蔚来和用户之间的关系在中国汽车行业是独一无二的，且不可能被完全复制。
“你见过中国哪个车企的一把手会加用户微信、和用户一起吃饭，给用户发红包，每天都在app上和用户互动的？在社区运营上，李斌自己做到了亲力亲为。”据他所知，目前包括德系豪华品品牌、以及吉利和上汽这些国内一线自主品牌，都在学习蔚来和用户的互动模式。
在蔚来，不少员工同样认为李斌和用户走的有点太近了。比如，蔚来有一个debug（除虫）系统，用户可以在上面提意见，公司会在24小时给予回应。
“有时候斌哥和力洪会把用户建议直接发到体验经理群里，然后@相关负责人，但有些用户需求与产品功能模块背后的逻辑是存在冲突的，”林松担心，用户建议在产品优化方面所占的话语权太大，可能导致管理层、尤其是事无巨细的李斌，做决策的时候“失焦”。
进入2019年，随着资金危机爆发，蔚来内部质疑“用户至上”的声音越来越多，不少员工认为过度重视“用户体验”是公司陷入危机的主要原因之一，“财务起初在团队里没有太强存在感。”
“用户体验不等于用户价值，重视不等于盲目重视。商业公司当然应该具备长期为用户创造价值的能力，前提是保证公司的现金流健康。”已经离开蔚来的贾博涵对《棱镜》表示。
他以蔚来app为例，第二届nio day上，蔚来对外表示app日活达到20万。用户只要每天在app上签到就可以获得40积分，日积月累之后可以在积分商城里兑换相应的礼品。
于楠记得在2018年的一个饭局上，一位朋友当场给大家安利可以薅羊毛的app，其中就有自己的东家：蔚来。
网上流传的蔚来app薅羊毛攻略
“有时候冷静的观点在蔚来不受欢迎，上面认为是不懂创新，不够敏捷，没有互联网思维，”出身传统车企的贾博涵认为，蔚来本应该是工程师和产品经理文化，“你得用数据和收益说话吧。”
不缺掌声，更不缺成长代价
聚光灯下的蔚来不缺掌声，更不缺成长的代价。
2017年12月16日，蔚来举行了第一届nio day。那晚，能够容纳1.8万人的北京五棵松体育馆几乎座无虚席。为了举办这场发布会，蔚来包飞机、包高铁，包五星级酒店，并且请来国外顶级乐队imagine dragons助阵。
这场据称耗资8000万元的超豪华发布会品牌效果立竿见影。
“当晚蔚来收到的意向订单超过1万个，很多同事都工作到了凌晨3、4点，大家都非常兴奋。”一位蔚来员工对《棱镜》表示。
这场发布会让蔚来的名字一夜之间登上了各大媒体的头版头条，产生了“网红”效应，而且也让蔚来在融资和招聘上更为顺利。但它让蔚来“膨胀”了。
“发布会之前，公司的销量目标是一年5万辆，保守估计是3万辆，发布会之后，因为市场反响太热烈导致全公司上下信心暴涨。”深度参与了第一届nio day的于楠对《棱镜》表示。
“一开始，公司只打算进入十个堡垒城市，因为nio day收到的意向订单来自全国100多个城市，斌哥要求赶紧拓展网点。那时候的感觉就是别人来送钱，我们怎么可能不赚。”于楠说。
2018年5月，秦力洪接受腾讯《深网》采访时承认了这一调整。“今年（2018年）整个1月，我花了3周时间把10个城市的进入策略调整到46个城市，去做城市运营网络。”
2018年，蔚来招聘人数超过6000人，其中扩张最厉害的是销售、交付、用户服务和充电这些直接和用户打交道的部门。一年之后，因为销售不及预期以及资金问题，这些部门成为裁员的“重灾区”。
第一届nio day举行当天，林腾用手机看完了整场发布会，几个月之后，他从特斯拉跳槽到了蔚来，入职之后他发现蔚来节奏非常慢，没有想象中新势力的那种“狼性”和“强硬”。
在销售上，“nio house和设计理念和苹果很类似，都是开门迎客，不强制推销，他们想了解多少就介绍多少，可是据我的经验，一款车在没有形成市场口碑之前，销量才是王道，而不是一夜之间拿到了1万多个订单，就可以坐吃山空。”林腾说。
于楠有类似的感觉。
“第一届nio day刚结束那段时期是蔚来流量最大的时候，可惜公司没有乘胜追击，有些新招的销售没有经验，没抓住涌进来的leads（销售线索），再到发布es6的时候，整体搜索量和意向订单数明显下滑了。”她说。
蔚来被称为中国版特斯拉，两者经常被拿来做比较，李斌并不避讳对对手的评价。2018年7月，他曾说特斯拉是“加州是温室里的花朵，未必能适应中国市场的激烈竞争。”
在2019年的上海车展上，秦力洪在接受《棱镜》专访时曾表示，在中国建设一座汽车工厂至少需要一年以上，他不太相信特斯拉上海工厂能在一年之内建成并且实现车辆下线。
蔚来有些轻敌了。
作为中国第一家外资独资的汽车品牌，特斯拉国产化速度势如破竹。上海工厂于2019年1月开工，仅仅9个月就完工厂，并在2019年12月底已经可以实现每周1000辆的产能，
2019年12月30日，在国产model 3首批员工车主的交付仪式上，特斯拉中国区总经理王淏就当场表示国产版model 3的需求非常旺盛，“工厂生产多少，我们卖多少。”
根据最新调整，国产model 3补贴后售价为29.9万元起，比之前少了约6万。据特斯拉官方透露，model3的零部件国产化率现在为30%，2020年年底将会达到100%，这也意味着这款车可能还有较大幅度的降价空间。
特斯拉成立已经17年，在“价格杀手”马斯克的带领下，长期保持创业公司应有的“狼性”。
蔚来汽车成立不到6年，随着公司规模的膨胀，“那时候我们像一家大企业一样运作着，人员结构臃肿，运作效率不高。”在第三届nio day结束之后，朱江在自己的微博中写道。
杨涛觉得蔚来之前过于佛系，他对《棱镜》表示：“公司很多员工之前没有kpi，下午5点半一到，很多员工就准时走人，30辆大巴一下就坐满了。”
于楠还记得，大概是2019年4、5月份的时候，李斌有一次开会的时候很生气，“他说抖音那边（蔚来漕河泾办公室隔壁）晚上十点的时候灯火通明，我们这边就完全没有人，一点都不像一个创业公司。”
公司正常了，但不是绝对安全
当风口过后，活着才是硬道理。
2019年，日益缺钱的蔚来启动了一系列措施保证现金流稳定，包括收紧预算、裁员、出售fe车队，放缓充电设施的建设、收缩海外阵线、降低出差标准等，种种举措让很多员工感慨：公司终于正常了。
研发上，蔚来不再一味地强调用户体验，而是开始在它和成本控制之间寻找一个平衡点。
刘畅说以前在做产品开发和定义时，对成本只是“稍微感觉一下”，现在想的是提高毛利率，“最贵的体验不是最好的体验，产品是第一位的，服务是加分项，不能本末倒置。”
李斌在《2020，a new beginning》的公开信中写道：“没有合理的毛利率，我们就没有自我造血能力......抓好每一个运营的执行细节，不放弃每一分钱的毛利提升机会。”
于楠刚进公司时，部门领导给了她上千万的预算让她做用户运营，搞得她不知所措，现在整个部门的预算只有小几百万，而且部门人数直接砍半。
“斌哥最近跟我们说app虽然有点像社区，但不是微博、微信，日活不是最重要的，这点让我挺惊讶的，我一直以为他想把app打造成车主社交的平台，现在我感觉斌哥更务实了，砍了很多在粉丝运营上的预算，想的更多的是如何卖车，提高转化率。”她说。
2019年，林腾看到了一些令人欣慰的变化，es6的试驾场地从当初的外滩搬到了专业赛车场，nio house乱七八糟的活动也少了，销售网络开始下沉了，通过更小的nio space去开拓市场，用他的话来形容就是，“nio house负责貌美如花，nio space负责赚钱养家。”
这种销售策略收到了一定的成效。2019年，蔚来新开了9个“高大上”的nio house，相比之下，nio space的数量在短短半年时间里从无到有，达到了50家，这让蔚来触达到了更多消费者，推高了销量。
朱江向《棱镜》透露，2020年蔚来预计不会再新开nio house，而且会对已有的空间进行调整，比如对于客流不高的nio house会考虑退租或者是转租一部分空间。
不过，林腾也有自己的担心，很多nio space的投资者是蔚来用户，如果2020年行情不好，蔚来是不是还能维持价格体系的稳定。除此之外，蔚来ec6要到9月份才开始交付，而那时刚好是model y入华的时间点，“和model y相比，ec6的竞争力很难说。”
对蔚来来说，现在的头等大事分别是卖车和融资。
根据财报，截至2019年9月30日，蔚来账上的现金及现金等价物、限制性货币资金和短期投资只有19.6亿元，按照过往的烧钱速度，目前蔚来的资金链属于紧绷的状态。截至发稿前，蔚来还没有宣布新的融资消息。
“从2019年下半年开始，公司变得非常聚焦，剥离非核心业务，降本增效，这些思想和行动上的转变让公司变得更务实，但如果你问我，蔚来今天安全了吗？我的回答是，totally no （完全不是）。”朱江说。