切斯特·巴纳德（chester barnard）1938年出版的经典著作《经理人的职能》（the functions of the executive），让我们知道了组织的黏合剂不是所有权或者命令，而是信息。但是，太多的经理人似乎把信息以及信息的流动看成仅仅是信息专家（例如会计人员）的事情。结果是，他们得到了大量自己并不需要也无法使用的数据，而真正需要的信息反倒掌握不多。解决这个问题最1好的办法，就是每个经理人都明确自己所需要的信息，然后主动索取，并且不停地敦促，直到得到这些信息。
专注于机会
优1秀的经理人专注于机会而不是问题。当然，问题是必须解决的，我们不能粉饰太平。然而，解决问题不管多么有必要，都不会创造成果，充其量只会防止遭受损失而已。只有利用好机会，才能产生成果。
因此，对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：
1、本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；
2、市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距（例如，19世纪的造纸业只关注每棵树中可以制成木纸浆的10%，而完全忽视了木材中另外90%的部分里所隐藏的机会）；
3、流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；
4、行业结构或者市场结构的变化；
5、人口统计学动向；
6、思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；
7、新知识或者新技术。
高效经理人还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大部分公司里，每个管理报告的首页列出的都是些主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法更明智。除非面临真正的大灾难，否则在机会没有得到分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何去解决问题。
对机会的专注还涉及另一个重要方面——人员配备。高效经理人把最优1秀的员工用在把握机会，而不是解决问题上。围绕机会配备人员的方法之一，是要求管理小组的每个成员每隔半年编制两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内绩效最为突出的人员。然后对每个成员列出的所有清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把最优1秀的人员与最1佳的机会进行匹配。顺便说一下，日本的大企业或者政府部门把这种匹配当作人力资源的一个主要任务，这种做法也是日本企业的重要优势之一。
在性格、优点、弱点、价值观和信念等方面，高效经理人是千差万别的。但是，他们都有一个共同点，那就是他们会完成正确的事情。有些人天生就是高效的，但社会对高效经理人的需求是如此之大，光靠这些难得的天才是远远无法满足的。提高成效是一门学科，就像其他所有学科一样，是能够学会，而必须学会的。
（来源：哈佛商业评论）